Comment établir un régime d’avantages sociaux multigénérationnel en utilisant la psychologie du choix

/ Par Karin Hiscock

En fonction du secteur d’activité, du lieu et d’autres facteurs, les employeurs d’aujourd’hui peuvent s’attendre à employer une main‑d’œuvre comprenant jusqu’à quatre générations distinctes, chacune ayant ses propres caractéristiques et expériences.

Les employeurs qui envisagent d’établir un régime d’avantages sociaux flexible pour leur personnel multigénérationnel et qui comprennent la psychologie du choix ainsi que les bienfaits que peut apporter la communication efficace à propos du régime peuvent améliorer les résultats des décisions prises et constater une augmentation de l’engagement et de la satisfaction chez leurs employés.

Comprendre la psychologie du choix

La psychologie du choix fait référence à l’étude de la manière dont les personnes prennent des décisions lorsqu’elles ont devant elles de multiples options ou possibilités. La psychologie du choix explore les processus cognitifs, les motivations et les préjugés qui influencent nos choix. Plusieurs théories et concepts clés liés à la psychologie du choix peuvent exercer une influence sur le succès d’un programme d’avantages sociaux, notamment le paradoxe du choix et la fatigue décisionnelle.

Le paradoxe du choix nous amène à cette réflexion : si le fait de disposer d’un plus grand nombre d’options peut sembler souhaitable au départ, il peut également conduire à la paralysie décisionnelle, à l’anxiété et au mécontentement. La fatigue décisionnelle est l’idée que les choix difficiles peuvent épuiser mentalement les gens et les rendre incapables de prendre de bonnes décisions. Il est essentiel de comprendre le paradoxe du choix et la fatigue décisionnelle lorsque l’on crée des régimes d’avantages sociaux.

La psychologie du choix est également liée à la manière dont les détails du régime d’avantages sociaux sont communiqués aux employés et à la formulation des messages à cet égard. La façon dont un choix est présenté ou formulé peut influencer de manière considérable la prise de décision. Les gens peuvent réagir différemment en fonction des avantages ou des inconvénients potentiels d’une option donnée. Les promoteurs de régimes d’avantages sociaux doivent tenir compte de la psychologie du choix et de la manière dont l’information sur le régime peut être donnée pour aider l’employé à comprendre celui‑ci.

Communiquer votre régime d’avantages sociaux au personnel

Le succès d’un régime d’avantages sociaux dépend de sa stratégie de communication. La stratégie de communication ne se limite pas aux annonces par courriel ou aux affiches à propos du régime, ni aux rappels sur le portail du logiciel de gestion des ressources humaines. Une bonne stratégie de communication prévoit des contacts réguliers avec les membres du personnel pour savoir ce qu’ils pensent de leur régime d’avantages sociaux et pour prendre connaissance de ce qui fonctionne ou de ce qui manque. Il n’est pas nécessaire de réaliser une enquête annuelle détaillée sur les avantages sociaux; il suffit d’ajouter quelques questions aux enquêtes déjà au programme sur l’engagement du personnel. Pour plus de renseignements sur la communication relative aux régimes d’avantages sociaux, consultez la page Les avantages d’un plan de communication des avantages sociaux pour les employés.

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Ne présumez pas que vous savez ce que veulent vos employés

Les préjugés inconscients sont des stéréotypes sociaux qui portent sur certains groupes de personnes et que l’on forme sans s’en rendre compte. Tout le monde a des croyances inconscientes envers différents groupes sociaux et identitaires, et ces préjugés découlent de la tendance à organiser les mondes sociaux en les catégorisant. Les préjugés inconscients peuvent jouer un rôle dans les décisions des employeurs concernant les régimes d’avantages sociaux. Cela peut se manifester de différentes manières dans les stratégies associées à ces régimes :

  • Préjugés sexistes : Les employeurs peuvent, sans le vouloir, concevoir des régimes d’avantages sociaux favorisant un sexe plutôt qu’un autre. Par exemple, si un régime couvre les traitements de fertilité, mais exclut la contraception ou les soins de maternité, cela peut indiquer qu’il y a un parti pris en faveur des besoins des employés (hommes) par rapport à ceux des employées (femmes).
  • Préjugés liés à l’âge : Les employeurs peuvent, sans le savoir, créer des régimes d’avantages sociaux qui répondent davantage aux besoins et aux préférences des gens de certains groupes d’âge, ce qui se traduit par des régimes qui ne tiennent pas compte des besoins particuliers des personnes plus âgées ou plus jeunes, selon le cas, entraînant ainsi des inégalités en matière d’accès et de soutien.
  • Préjugés culturels : Des préjugés inconscients peuvent également influencer les régimes d’avantages sociaux sur la base d’hypothèses ou de stéréotypes culturels. Par exemple, un régime qui offre une couverture étendue pour ce qui est de la médecine occidentale traditionnelle, mais qui offre une couverture limitée quant aux thérapies non conventionnelles ou holistiques risque de ne pas tenir compte des préférences et des valeurs de certains groupes culturels ou ethniques.
  • Préjugés familiaux : Les employeurs peuvent, sans le savoir, concevoir des régimes d’avantages sociaux qui favorisent certaines structures familiales par rapport à d’autres. Par exemple, un régime qui offre de généreuses prestations de congé parental, mais qui exclut le soutien aux parents adoptifs ou aux familles non traditionnelles pourrait indiquer un parti pris en faveur du modèle traditionnel de la famille nucléaire.

Pour lutter contre les préjugés inconscients et les atténuer dans les régimes d’avantages sociaux, il faut adopter une approche proactive qui comprend ce qui suit :

  • l’analyse régulière des données relatives à l’utilisation des avantages sociaux, de même que de la rétroaction et de l’information sur la satisfaction des différents groupes démographiques afin de relever toute disparité ou idée préconçue à laquelle il convient de remédier;
  • la participation des employés à la conception du régime, ce qui peut contribuer à la prise en compte de divers points de vue. Les employeurs peuvent recueillir des renseignements par le biais d’enquêtes, de groupes de discussion ou de groupes de ressources pour les employés afin de mieux comprendre les besoins de ces derniers;
  • l’examen du régime, afin de relever et de rectifier les préjugés, et la consultation d’experts ou de consultants en matière de diversité et d’inclusion afin de cerner les préjugés potentiels et d’y remédier.

L’être humain utilise souvent des raccourcis mentaux ou des préjugés lorsqu’il fait des choix. Les préjugés peuvent inclure le parti pris de confirmation (favoriser les renseignements qui confirment des croyances préexistantes), l’heuristique de disponibilité (s’appuyer sur des données facilement acceptables) et le parti pris d’ancrage (se fier excessivement aux données initiales). Un bon exemple est l’hypothèse selon laquelle les membres de la génération Z veulent des régimes d’avantages sociaux flexibles et des choix variés, ou que les baby‑boomers veulent des régimes d’avantages sociaux « traditionnels », alors que la réalité est tout autre.

Améliorer le régime d’avantages sociaux en place en y ajoutant des caractéristiques supplémentaires qui n’intéressent par le personnel n’augmentera pas l’appréciation du régime, ni l’engagement. En s’attaquant activement aux préjugés inconscients, les employeurs peuvent créer des lieux de travail plus équitables et plus inclusifs où les employés de toutes les générations se sentent valorisés et soutenus.

Besoins ou désirs

Les employeurs d’aujourd’hui doivent relever le défi de gérer une main‑d’œuvre multigénérationnelle composée de baby‑boomers, de membres de la génération X, de millénariaux et de membres de la génération Z. Il est essentiel de comprendre les valeurs et les besoins de chaque génération pour mettre en œuvre un régime d’avantages sociaux efficace.

Pour déterminer si votre régime d’avantages sociaux répond aux besoins de votre personnel, vous devez revoir votre philosophie à l’égard de celui‑ci et répondre à quelques questions fondamentales. Pourquoi votre entreprise offre‑t‑elle des avantages sociaux aux membres du personnel? Il est essentiel de comprendre l’objectif des dispositions des régimes d’avantages sociaux pour pouvoir en évaluer l’efficacité.

Il est également important de prendre en compte le niveau de responsabilité auquel l’entreprise s’engage, notamment en vérifiant si vous avez publié cet engagement dans un rapport annuel sur la responsabilité de l’entreprise et si cette responsabilité correspond aux missions et aux valeurs fondamentales de l’entreprise.

Ensuite, définissez les résultats attendus de votre régime d’avantages sociaux. Vous pouvez évaluer si le régime répond aux attentes en définissant les résultats souhaités. En outre, établissez une méthode pour évaluer le succès du régime. Il est important de faire participer les bons intervenants lors de la conception, de la restructuration ou de l’évaluation de votre régime. Ces intervenants sont‑ils représentatifs des membres de votre personnel?

Vous aurez également besoin d’une stratégie de communication qui établit un équilibre entre une façon de faire qui suppose poser des questions aux participants et de les écouter, et un modèle plus prescriptif. Réfléchissez à ceux qui rédigent vos messages et envisagez d’inclure des langues autres que l’anglais et le français pour représenter votre main‑d’œuvre. Veillez à inclure différents types de médias dans vos communications (messages écrits, en ligne ou imprimés, aides visuelles, etc.).

Si vous ne connaissez pas les réponses à toutes ces questions, rassemblez les données nécessaires et commencez par une enquête sur les avantages sociaux du personnel. En consacrant de l’argent à la mise en place de votre régime d’avantages sociaux, vous maximiserez l’engagement de votre personnel et ferez en sorte qu’ils en apprécient davantage les résultats.

 

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